如果在面试中被问到“你的期望薪资是多少”,无论是应届生还是职场人都会感到有些难以回答。说多了,怕丢了工作机会;说少了,又觉得自己吃亏。其实,如果面试时被问到薪水问题了,就证明离你面试成功只有一步之遥了。

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面试谈薪三高招

  1、不要先开口:面试时不要急于把自己的底薪报出来,倘若你在还未摸清薪水的可能变动幅度之前就突兀地把自己推销出去,这简直是在冒险,因为薪水问题通常都是可以进一步洽商的。

  2、学会避实就虚:假如面试时老板问你目前拿多少钱,你最好回答:过去的工资并不重要,关键是我的工作能力。切记无论如何不要虚报目前收入,因为许多公司在招聘过程中,对于基本确定的人员,他们会让你拿出原先单位的工资单,以做核实。

  3、巧妙控制比例:当老板和你谈具体工资数目时,你该怎么开口呢?让老板先说个数。假如它低于你的心理价位,你就定一个比你现在的薪水高至少10%~20%的价。不要用具体的数字,这样很容易造成僵局。

提出加薪四技巧

  1、审时度势很重要:你必须在时间、地点、场合条件都具备的情况下提出加薪。否则,突然提出,只会使老板反感。最佳谈加薪时机一般是公司每年年底都进行的业绩评估时,在评估结果出来之后,如果发现自己有加薪的空间,那么可以以业绩为资本向老板提出加薪,这样做成功的可能性较大。

  2、抓住业绩是关键:不要和老板大谈你正在贷款,而且有买车、买房等个人消费问题。你必须向公司证明你值得加薪,而不是你需要加薪。抓住自己所做出的业绩,表现出足够的信心。先说服了自己,你才有可能说服老板。

  3、摸准加薪的时间表:掌握公司的加薪时间是很重要的。大多数公司会在年初加薪;有的公司人数相对比较少,操作比较容易,会一年加两次,1月和7月。如果你遇到加薪不定期的公司,可要小心了。这类公司在面试时会说:目前我们只能给你这么多,以后会根据你的表现考虑加薪。这说明,公司在短时间内不会考虑加薪?;褂辛街挚赡苁?,公司刚刚起步,真的拿不出这么多钱发工资;或是公司不景气,要想加薪就会很困难。

  4、加薪多少要考虑:提出加薪时,你也需要诚实地为自己估价,不要漫天要价。先做些调查,了解自己的行业和所在位置的工资水平。

面试环节常犯的盲目错误:

  第一,盲目自信

  无论企业大小,也无论企业经营状况好坏,它的老板能够把一个从无到有、从小到大的企业经营到现在的地步,一定有其过人之处,至少在创业这个阶段,他们是成功的。自信是大多数企业老板的共性。自信本来没有错,但任何事物都有个度,自信也不例外。老板们往往把这种自信用到选人这个环节,他们因为过去的成功,在选人环节表现得异常自信:“做了这么多年老板,管理这么多年的企业,什么人没见过,什么事没经历过,一个人是否能干,我看得清清楚楚?!?/p>

  不仅老板们如此,很多销售精英、技术精英都有类似的自信。

  然而事实又如何呢?被那些身经百战的老板、销售、技术等各路精英们选中的人才进入企业后被证明是人才的又有多少呢?

  第二,盲目天真

  企业在选人时的失败,错误的选人原则是极为重要的原因。他们往往认为,一个人只要知道怎么做就能做好;一个人只要会做,在实际工作中就能够做到。于是,企业在选人时就将考察的重点放在了应聘者是否知道一件事情该怎么做,他们是否此前曾经做过相同或类似的事情。其实,这些都是企业自己的假设,而现实中的大量实践证明这种假设多数情况下是错误的,甚至可以说是天真的一厢情愿。关于这一点,笔者将在另一篇文章《招聘与选拔系列之五:知道、会做与做到》中详细阐述。

  第三,盲目片面

  经过了一轮又一轮的面试、比较了众多应聘者之后,需要做出最后的决策了,此时,又是一个企业容易犯错误的环节?!罢湃墓低芰η?,应该选他”、“李四的创意很好,应该选他”、“王五很善于处理人际关系,应该选他”,等等类似的评价,相信在很多企业做出录用决策时都不同程度出现过。也许,他们对张三、李四们的判断都是客观、准确的,但不能就此决定是否录用,且不说他们各自具有的优点是否是该岗位必须的,即使是,也不能仅凭一点就能判断他是否能够胜任。然而现实中,确实有相当多的企业就是这么决策的,这是一种典型的“光环效应”,将注意力完全集中到某一两个表现突出的素质要求上,实践证明这种选择的依据多数情况下是错误的。

  与上述光环效应对应的是被称为“犄角效应”的现象,在比较不同应聘者时,不是看各自的优点,而是比较他们的缺点,“张三的沟通能力不好,不应该选他”、“李四的创意不好,不应该选他”、“王五不善于处理人际关系,不应该选他”,等等类似的评价。与光环效应类似,不能因为一个人具有某一两个方面的缺点就断定他不能胜任工作,“金无足赤,人无完人”,任何一个人都有优点和缺点,很难找到只有优点而没有缺点的人。

  企业在选人环节常犯的错误绝不止上述这三点,还有很多,但如果上述错误不能彻底纠正,很难保证企业做出正确的选人决策。解决上述问题,仅仅建立管理制度与流程还远远不够,还需要明确本公司各个岗位的选人标准,而这恰恰是招聘选拔体系的核心,也是技术含量最高、最难实现的部分。
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